10月中旬的一个清晨，美国得克萨斯州的天空再次被一团白雾点亮。SpaceX的星舰完成第11次飞行——这也是第二代星舰的收官一役。与此同时，在地球的另一端，Starlink开始在爱荷华州测试一种几乎“零前期成本”的租赁新模式，让卫星互联网从“能用”迈向“好用、用得起”的阶段。全球低轨通信网络的竞争，正在进入一个更具商业逻辑的下半场。
同样在近半年来中国的商业航天，也正在迎来密集的跃迁。根据泰伯智库数据，仅2025年上半年，我国已完成35次火箭发射任务，商业发射占比显著提升。伴随多地卫星互联网项目启动，“中国版星链”的网络组建正在提速。从单星到组网、从演示验证到规模化部署，中国企业开始在轨道、载荷和终端上全面布局。
这种节奏的背后，既有产业自发的扩张逻辑，也有政策信号的明确指向。党的二十届四中全会将“航天强国”战略提升至前所未有的高度，为航空航天产业提供了清晰的顶层规划和政策确定性。另外，今年8月，工信部发布《工业和信息化部关于优化业务准入促进卫星通信产业发展的指导意见》，提出到2030年要基本形成卫星通信产业体系，完善政策法规、激发主体活力，构建多层次卫星通信网络。
在商业航天新的发展周期中，航天激光通信企业极光星通正处于产业链的关键节点。过去五年，这家公司从几人团队起步，到多型星载激光通信终端在轨验证、量产交付、产能扩张，再到打通了上下游的合作链路。极光星通创始人吴少俊博士说：“创业的五年，几乎每一年都在重新定义什么叫‘可用’。”
据吴少俊介绍，极光星通正在推进下一代星载激光通信终端的小型化与模块化设计，以应对星座快速部署带来的成本与交付周期压力。他认为行业仍处在非常早期的竞争阶段，尚未形成稳定的技术与商业格局，“后来者依然有机会”。
但挑战同样清晰——上游光机电核心元器件仍受制于成本与交付周期，下游应用端尚需时间打开市场认知。在他看来，这是一场长期拉锯战，既要比谁能先做出来，也要比谁能更稳地活下去。除此之外，挑战不止来自技术。吴少俊坦言，创业第三年，他也曾陷入严重的焦虑。一方面，公司刚拿到关键订单，资金吃紧、供应链不稳、项目延期。另一方面，来自外部的行业竞争和市场压力，公司的组织能力受到了前所未有的挑战。
他回顾道，在这过程中最痛苦的不是失败，而是在“理想”和“效率”之间不断取舍。科研出身的他，习惯把正确性放在首位，但商业要求“可交付”。他形容那像是在两种节奏之间撕扯：科研讲验证结果，商业讲交付周期。一个慢、一种快，刚开始特别不适应。
“但创始人是碰到困难需要也只能坚守的那一类人。”他说，“当有一天，你用手机拨通卫星电话的时候，链接卫星那条信号链路中可能就有我们的设备。想到这一点，自己就会有很强的价值感和成就感。”
Q：极光星通目前的核心产品是星载激光通信端机，请您介绍一下它的技术特点和在轨验证成果？
吴少俊：极光星通专注于空间激光通信。简单来说，我们做的是让卫星之间能够高速互联的核心设备。大家熟悉的马斯克“星链”（Starlink），名字里“Star”指的是卫星，“Link”指的就是互联。而我们做的，就是让这些“天上的基站”真正连接成一个通信网络。
在地面通信中，4G、5G基站之间通过光纤连接；但卫星在太空中高速运行，不可能拉光缆，只能用无线激光完成数据传输。极光星通的工作，就是让这些“太空基站”通过激光实现稳定通信。打个比方，我们是在“天上拉光纤”，但与地面不同的是——卫星在运动中通信，需要极高的稳定性和精密的跟踪瞄准能力。
我们的激光通信距离可达2000–5000公里。在如此遥远的距离上，实现激光束对准对方卫星接收端，犹如“千里穿针”，对系统的指向控制精度与光学稳定性提出了极高要求，这正是我们技术的核心竞争力所在。
我们目前的核心产品是LCT（Laser Communication Terminal）星载激光通信终端，它是低轨卫星互联网网络中最关键的设备之一。没有这种终端，卫星只是孤立的个体；有了它，才能形成真正意义上的星间互联网络，实现高速的数据中继与传输。目前，全球都在布局低轨卫星宽带互联网，中国也在建设积极建设自主可控的“星链”体系。
吴少俊：在元器件和物料齐备的情况下，我们的交付周期约为4个月。也就是说，从客户下单到完成生产和测试，整体制造周期基本控制在120天左右。
从产能来看，公司今年正式启动扩产，目前年产能约200套。我们在北京也在同步扩建新的生产线，预计到明年年底，年产能将提升至约800套，以满足后续星座建设带来的批量化需求。
吴少俊：首先是制造场地与生产设备的建设，这是最基础的条件。其次，传统航天制造在自动化程度上相对较低，我们正积极推进自动化生产线建设，以及关键工序和工艺环节的拆解与改造。
在早期阶段，生产主要依赖人工操作。未来，我们将逐步引入半自动化、模块化和标准化生产体系，在保持装配精度与可靠性的前提下，全面提升生产效率和一致性。这也是公司当前重点投入的两个方向——产能扩充与效率提升。
吴少俊：确实，今年整体科创融资环境趋紧，但我们仍能顺利完成融资，主要得益于行业发展进入新阶段，而公司在多个关键维度上保持领先优势。
首先，在技术验证方面，我们的核心产品已实现多项在轨性能领先；其次，在市场落地与业务规模方面，公司已参与多项国家级低轨卫星星座建设项目，并获得批量化订单，今年业务规模已达亿元量级；第三，在团队结构方面，研发与生产核心成员均来自传统航天优势单位，拥有丰富的工程实践经验；最后，在轨验证经验方面，极光星通是国内在轨验证经验最丰富的商业公司之一，预计到明年交付的星载激光通信终端总数将超过100套。
吴少俊：航天产品的技术验证周期长，投入的人力、物力和财力都比较大，而产品定型效率以及批产成品的技术成熟度与合作方相互之间的配合度以及行业认知关联很大，因此产业链上下游之间的黏性很强。
极光星通与产业上下游之间都确实存在这样的绑定关系，在上游供应链上我们构建并持续优化自己的配套名录，在下游端也已建立了稳定的合作机制。
从供应链角度看，建立绑定关系的核心目的主要有两点：一是保障可获得性。当上游产能紧张或供应波动时，我们能够优先获得关键器件的供给，确保项目交付的连续性与稳定性。二是提升议价能力与交付效率。通过长期、规模化的订单合作，我们既能为上游伙伴提供稳定需求，也能获得更具竞争力的价格与更短的交付周期。这种合作模式的本质，是通过长期互信与共赢合作，构建一个稳定、高效、协同发展的供应链生态体系。
吴少俊：我们其实从今年就开始做这方面的布局。前几年公司还在打基础阶段，没有太多精力去考虑产业整合；但今年我们进入新的发展周期，产能与业务规模都上了一个台阶，所以也开始评估上下游整合与投资的可能性。
最终目标都指向同一个方向：让核心产品的交付更强、周期更短、成本更低、效率更高。所有这些上下游的布局，都是围绕主营业务展开的。对我们来说，整合不是为了“做大”，而是为了让产业链更稳定，让产品更有竞争力。
吴少俊：我们已经在拓展自由空间光通信（FSO）的相关业务。与光纤通信不同，自由空间光通信没有介质，光束直接在空气或真空中传播。这一原理不仅适用于星间通信，也可应用于地面点对点通信、无人机机载通信等场景。今年我们已在这些领域开展技术验证，包括无人机挂载通信实验和地面高速光链路测试。
不过从公司战略上看，80%以上的资源仍聚焦于星载方向。一方面，星载业务的技术难度更高、附加值更大；另一方面，国家低轨卫星基建已进入关键阶段，对于极光星通而言，这是最核心、最确定的市场机会。
Q：在“可用、好用、用得起”这三个阶段性目标中，激光通信产品目前还面临哪些挑战？
吴少俊：“可用”指的是产品具备基本能力——装上卫星后能稳定建立通信链路，实现星间互联；“好用”则意味着体验层面的提升。我们现在正重点突破这个阶段，让卫星之间的通信变得更加自动化与稳定。理想状态下，卫星在轨运行时无需复杂操作，系统能自动建链、保持稳定，不出现频繁掉线或延迟，就像用户打电话、上网时不希望频繁中断一样。“用得起”代表着最终目标——以合理成本实现高性能与高可靠性。
目前我们正集中在“好用”和“用得起”两个方向持续优化：一方面，通过算法与结构改进提升系统稳定性和易用性；另一方面，在制造与设计层面持续降本，让激光通信终端真正具备大规模应用的性价比。
过去几年，这个行业的成本变化非常剧烈。在2020年我们刚创业时，一台激光通信端机的成本极高，我们常笑称那时的产品是“艺术品”。但如今它正从“艺术品”变成“工艺品”，再向“工业品”过渡。这种变化意味着：从高成本的定制化科研产品，走向可规模化制造的标准化设备。
Q：您如何看待当前行业的市场格局和竞争态势？后来者进入这个领域还有机会吗？
吴少俊：空间激光通信是一个极具潜力的赛道。目前竞争格局仍处于早期阶段。整体来看，行业容量远未饱和，反而存在“产能不足以满足大基建需求”的情况。原因在于技术门槛高——不同于地面通信设备，激光通信终端必须经过在轨验证才能获得客户认可。
这意味着企业不仅要“说自己行”，还必须“飞上去证明自己行”。在客户未验证前，他们也不敢贸然使用新产品。正因如此，我们在2024年投入了近5000万元科研资金，自主发射“极光星座01/02”试验星，完成在轨验证，以解决“验证难”这一行业痛点。
从国际对比看，截至今年10月，SpaceX“星链”在轨部署的激光通信终端已超过一万台，而国内数量仍处于数百台量级。这不仅体现了代际差距，也说明国内仍处于早期蓝海阶段——国内技术体系尚未完全收敛，产业格局尚在形成，市场空间依然广阔。未来，谁率先实现技术成熟并完成在轨验证，谁就有可能占据行业主导地位。
对于新进入者而言，仍然存在窗口期。当前市场规模足够大，但竞争的核心已经从技术入门转向系统化效率竞争——比拼的不再是“能不能做”，而是“能否更快、更稳、更高效地做到”。
Q：在低轨卫星互联网和6G的整体规划中，您认为激光通信将扮演怎样的角色？
吴少俊：这是一个非常核心的问题，也正是极光星通的战略定位所在。传统的4G、5G网络依托于地面基站，国内在4G和5G时代的建设速度极快，设备制造商积累了大量专利与技术优势。而进入6G时代后，通信网络的体系架构将发生根本性变革——地面基站与“天基基站”（即卫星）将实现深度融合与互联。在这一体系中，星载激光通信终端正是支撑天基基站之间高速互联的核心设备。
从更宏观的角度看，航天科技创新的发展在某种程度上，是沿着马斯克所开启的技术路径前行的。马斯克的愿景极为宏大——让人类成为“多星球物种”，最终能够在火星上生存。他的每一步行动，都围绕这一长期目标展开。而对于我们而言，推动空间通信技术自主创新，同样是迈向“空间互联时代”的关键一步。
当我们谈中国的科技创新，尤其是航天领域的创业时，也应当从这样的维度去理解。如果仅仅是为了赚钱，其实很难坚持下去。因为科技创新的挑战太多：
第一，周期长。做硬科技不是快销或互联网生意，可能要花五年、八年甚至更久，才能从技术验证到形成稳定订单。我们公司自 2020年成立，走到现在第五年，才刚刚迎来明确的批量订单和成熟客户需求。
第二，门槛高。航天不是“开咖啡店”或“做奶茶”的生意，它需要持续的资金投入、复杂的技术攻关和跨学科协作。
第三，人才稀缺。早期能从科研院所走出来的创业人才本就有限，不是随便找几个人就能干的事。
正因如此，国家近几年无论在资本还是政策层面，都在加大对硬科技的支持，因为只有长期投入，才能换来技术突破。这些年，我也常在思考——我们为什么要做这件事？
Q：你们团队中很多成员来自科研院所，但如今是一家商业公司。这样的角色转换过程中，最大的适应点是什么？
吴少俊：确实，在中国商业航天的发展早期，很多人都是受马斯克的影响而进入这个领域。从科研体系转向商业公司，最大的转变在于思维方式——从技术导向到商业导向。
在科研院所时，我们更关注的是功能和性能指标的先进性，追求“做到最好”。但在商业公司，逻辑完全不同。商业首先要考虑的是客户需求，不是“我能做什么”，而是“客户真正需要什么”。只有围绕需求去设计产品，才能形成有效的商业闭环。
第二个转变是经营逻辑。科研项目可以只谈技术，但商业产品必须考虑成本、定价和盈利能力。只有创造利润，商业模式才能持续运转。优秀的产品固然重要，但在行业早期，谁能更快形成可持续的盈利结构，谁就能掌握主动权和议价权。
第三个是组织与管理方式的转变。科研体系强调严谨和纵深研究，而商业公司则追求效率、成本控制与市场节奏。公司需要以商业思维去运营，既要保持技术创新的深度，又要在管理上兼顾灵活与高效。
吴少俊：原来在体制内工作，有正高级职称，也带学生、主持科研课题和项目，可以说是一份稳定、体面又收入不错的工作。很多人可能都会选择安稳地待下去，但我还是决定出来创业。
这五年，伴随着创业历程，我也在锤炼自己创业的初心。我后来想得比较清楚：人只有想明白，才能坚持下去。
第一，要真心热爱。如果你不喜欢一件事，它只是一份谋生的工作，那么遇到困难时你就很难坚持。科技创业的路并不轻松，唯有热爱，才能支撑你走过长期的不确定。
第二，要具备能力与差异化竞争力。如果只是做和别人一样的事，最后只能泯然众人。唯有在技术上、在产品上比同行更强，才有资格在商业社会中立足。
第三，要让这件事对社会和行业有价值。我现在从事的空间激光通信领域，与我在研究所时的科研方向一脉相承。一方面，它延续了我多年的专业积累；另一方面，这个方向与国家的卫星互联网建设和未来6G战略密切相关，具有长期意义。
我经常跟公司同事和管理层说，“当有一天，你用手机拨通卫星电话的时候，那条信号链路中可能就有我们的设备。”想到这一点，我就会有很强的价值感和驱动力。这也是我五年来一直坚持做科技创业、持续经营这家公司的最核心驱动力——热爱、能力与价值感。
吴少俊：老实说，创业是件非常难的事。我们不仅要完成“0到1”的技术突破，还要继续跨过从“1到10”的市场化，再到“10到100”的规模化。你得先解决产品关——让技术能变成可量产的工业化产品；再解决市场关——找到愿意买单的客户；接着是经营关——当企业规模扩大后，要能提升生产效率、控制成本、保持现金流健康；最后，还要跨过资本化关——推动企业实现IPO，帮助早期投资人退出。
我常说，能在中国把硬科技企业做起来的创始人，都是“六边形战士”。他们不仅要懂技术、懂产品，还要懂市场、懂经营、懂资本。
坦白讲，这五年里，开心的时刻不多，煎熬的时刻很多。有时候在项目上，比如我们的“极光星座01/02”在轨成功实现激光建链通信，我会开心几天；但随即又要面对公司运营、生产交付、现金流等各种现实问题。大多数时间，创业都是在焦虑和压力中努力前行。
我曾和一位创业者朋友聊过，我们都认同一句话：“创业能让一个人变得更优秀，也让一个人的人格变得更完整。”因为创业能迫使你成长。人在四十岁之后，其实很难改变自己，但创业会逼着你改变——改变思维方式、改变行为逻辑、改变对世界的理解。
没有任何一件事，能像创业一样让人深刻体会痛苦。但正是这种痛苦，让你成长为真正的企业家，让你去理解管理、理解经营、理解责任。对我来说，这就是创业最大的价值。它让你不断修正自己，变得更成熟、更坚韧，也更接近理想中的那种“更好的自己”。这或许，就是支撑我们这些人始终留在这个赛道，还在坚持的原因。
吴少俊：我是ENTP类型的人（外向、直觉、思考与感知型），决断力较强，直觉敏锐，习惯凭自己的判断和认知做决定。回顾过去五年，我的创业心路也经历了显著的变化。
在创业的前两三年，我的风格可以用“快、准、狠”来形容。那时公司规模较小、节奏极快，很多事情没有现成经验可依，只能依靠直觉判断。我一直认为——做错决策都比不做决策好。因为错误的决策可以调整，而犹豫不前可能会错过整个行业的窗口期。
因此，在前三年，我们几乎是以“快速决策、快速调整、快速推进”的方式前进。这种节奏既充满压力，也让团队在实战中迅速成长，积累了极为宝贵的经验。
但到了第五年，公司体量扩大、经营挑战更复杂，市场环境也更加多变，我发现过“快”的节奏反而可能适得其反。于是我开始有意识地放慢步调，在决策前更多听取团队的意见，并刻意调整自己的行为方式——虽然四十多岁后改变思维习惯确实不易，但我仍在努力。
我常提醒自己，一个掌舵者要分清两件事——“能干的事”和“该干的事”。“能干的事”往往在舒适区之内，而“该干的事”则是那些能真正推动公司前进的，即使暂时不擅长也必须去做。如果公司里有人能承担，就要学会放权；而面对不熟悉的领域，要么找到可靠的伙龙8品牌介绍伴协作，要么请外部专家指导。创始人最大的风险，是被自己的经验所限制。所以我告诉自己，要保持开放与“空杯心态”——多听、多看、少预设。
当然，我也承认，自己骨子里是个固执的人。有同事和合伙人常笑我：“你太倔了。”但他们也说，这种固执未必是缺点——创业者需要那种不撞南墙不回头的执拗。我认同这一点。因为创业中的困难与挑战，从来不是常人能轻易承受的，你必须对目标怀有一种“非做不可”的执念。
我常说，创业者要有极高的逆商，要具备“打不死”的韧性。公司里的每个人都可以选择退场，唯独创始人不行。在风口浪尖、资金紧张、团队波动的时刻，企业仍然需要一个不退、不躲、能扛的人，去维系那股向前的力量。
所以这几年我最大的体会是：做一家硬科技公司，最终拼的不只是技术，也拼创始人的成长速度。管理、判断、韧性、格局——都得同步升级。而我，也仍在学习怎么从“能干事的人”，成长为一个真正能带团队、能定方向、能稳企业的领导者。
吴少俊：是的，马斯克对整个中国商业航天的影响都非常大，对我个人更是如此。
我印象最深的一段，是他在早期做商业航天时——那时他并不被美国主流航天界认可。
当时甚至连登月英雄阿姆斯特朗都公开质疑他的商业逻辑。那段时间，马斯克非常低落，也一度陷入抑郁。
后来他在一次采访中说过一句让我印象极深的话：“我宁愿做一个错误的乐观主义者，也不想做一个正确的悲观主义者。”我非常认同这句话。尤其是在创业的这些年，我也有过类似的状态——焦虑、迷茫。但每当想到这句话，就像给自己重新充电。因为在科技创业这条路上，如果没有一种“错误的乐观”，你根本走不到今天。
所以，我一直告诉自己，哪怕环境再艰难，也要保持乐观、保持信念。可能在别人眼里，我的乐观有点“迷之自信”，这也是我的创业伙伴经常调侃我的一句话。但这种“自信”恰恰是创业者最需要的东西。尤其是做硬科技，路太长、难题太多，如果你不是一个极度乐观的人，你根本熬不过那些黑暗的时刻。
业务咨询
扫码，关注我们
